Eduardo Tornaría es Presidente de la Cooperativa Lecheros de Melo (Coleme). La industria láctea más antigua del Uruguay cumplió 91 años de vida y de casi cerrar en 2017 mira al futuro con un proyecto de reconversión que apunta a mejorar procesos y a la larga, a ganar mercados. Tornaría explicó que la empresa sufrió “una caída importante de sus remitentes, pero hoy con menos productores mejoró la producción”. Es por eso que entre las metas está continuar fortaleciendo la cuenca lechera “para poder defender la industria”. A futuro, se mira hacia la exportación.

– ¿Cómo está la cooperativa en la actualidad?

-Venimos recuperándonos de una crisis bastante importante que en 2017 puso a la cooperativa al borde del cierre. Estamos en un momento de gran fragilidad. Hubo una recuperación bien interesante, tuvimos tres ejercicios con superávit y luego enfrentamos un 2022 que fue muy complicado para las industrias lácteas volcadas al mercado interno.

-¿Qué complicó el año pasado a las industrias lácteas volcadas a la producción de leche consumo (leche fresca)?

-Hubo un atraso con la fijación del precio de la leche tarifada (se fija dos veces al año, en otoño y primavera). Ese valor lo establece el Ministerio de Economía y Finanzas. Ese atraso complicó la existencia de las industrias lácteas que elaboran leche pasteurizada. En caso de Coleme la facturación de leche fluida era el 70% del total. Hubo un descalce entre el precio de compra y el de venta. Cuanto más vendíamos más dinero perdíamos. El 2022 fue difícil y en reconocimiento de esa situación, el sistema político encontró una respuesta que fue la ley votada el 28 de diciembre (Ley 20.112). Fue una salida muy consensuada a la crisis de la industria láctea, a través de una Ley votada por unanimidad y en forma expresa. Esa legislación creó el Fondo para la Reconversión de la Industria Láctea. Lo rápido que se aprobó habla de la conciencia de que había un problema a resolver.

-¿Cuántos remitentes tiene hoy la empresa? ¿Qué volumen de leche recibe?

-En estos momentos tenemos 20 socios remitentes. Hubo una caída muy importante en el número de productores por las dificultades de la lechería. El volumen de leche no cayó tanto, porque con menos productores mejoró la remisión (se incrementó la producción por vaca). Igual es una cifra baja, porque la planta recibe entre 15.000 y 25.000 litros diarios, según la época del año.

-¿Cuál es el mayor desafío que tiene por delante Coleme?

-El primer desafío, sin duda, es superar la fragilidad que nos dejó el 2022. En esa dirección es que aparece la Ley que crea el Fondo para la Reconversión de la Industria Láctea, que nos posibilitó presentar un proyecto para tener una propuesta integral. A través de esa legislación es posible acceder a un préstamo en condiciones muy benévolas que se devuelve en 15 años, con los tres primeros años de gracia y un interés bastante bajo.

-¿Qué impulsa el proyecto de reconversión presentado por la empresa?

-Mediante este proyecto vamos a hacer lo mismo pero mejor y por lo tanto, aspiramos tener mayor productividad y como consecuencia mayor rentabilidad. El proyecto se basa en cuatro líneas de acción. El fortalecimiento de la cuenca lechera es la primera, porque entendemos que sin leche no hay industria. Para defender la industria primero tenemos que defender la cuenca. En esta línea lo que vamos a buscar es mejorar los apoyos técnicos y el acceso a insumos. La segunda línea de acción es la reconversión de la industria propiamente dicha.

-¿Qué se hará?

-Haremos una revisión de los distintos procesos y vamos a mejorarlos. Hay cosas que se deterioraron porque no tuvieron el mantenimiento necesario, hay proceso a mejorar y líneas que se pueden cambiar. Por ejemplo, pensamos en automatizar más la línea de muzarella para tener un producto de menor costo y por lo tanto, que sea más competitivo en el mercado. Está la instancia de cambiar la ricotera por una de mayor porte. Hay muchos equipos que le compramos a Conaprole, procedentes de la planta 10 que no hemos podido instalar. Vamos a instalar la pasteurizadora y unos tanques. Entre las acciones de recuperación de la planta, hay un local que está destinado a cámara de frío que no se usa porque se debe reacondicionar. Eso también se va a recuperar porque sustituirá a unos contenedores que se utilizan hoy, que tienen un costo alto.

-¿Y las dos últimas líneas de acción?

-El tercer punto es la reconversión de la gestión, que pasa por mejorar el software integral de funcionamiento. Hoy tenemos una cantidad de módulos que no interactúan entre sí y es un problema. A su vez, vamos a revisar los márgenes que nos dejan los distintos lácteos para revisar la cartera de productos que ofrecemos. El último punto es promover acciones asociativas.

-¿Por ejemplo?

-Estamos convencidos que la sinergía que provocan las alianzas son buenas para todas las partes. Tenemos vocación para trabajar en eso y lo estamos haciendo, tanto a nivel territorial, donde trabajamos con otras industrias alimenticias del departamento para generar una marca de origen, compartir servicios, etc. También lo hacemos a nivel sectorial con otras empresas, donde concretamos alianzas punto a punto, pero pretendemos que en un futuro puedan tener otros niveles de institucionalidad.

-¿Está entre las metas incursionar en la exportación, principalmente con algunos productos como quesos?

– Sí, lo está. Durante muchos años Coleme trabajó a fazón para Conaprole, que nos suministraba leche fluida y con ella se elaboraban quesos. Quizás todos los quesos blandos, tipo Cuartirolo, Dambo, Parrillero, etc., llevaban la marca Conaprole pero decía en su embalaje que eran elaborados en la planta de Coleme. Dentro de esa producción Conaprole exportaba esos quesos para distintos mercados. Esos convenios terminaron en 2017 cuando Coleme estuvo al borde del cierre. A la salida, tuvimos que empezar de cero y comenzamos haciendo quesos con marca Coleme para el mercado interno. Los operarios de la cooperativa tienen una gran experiencia por todas esas producciones que se hacían para Conaprole. Hay toda una historia de producción detrás.

-¿La meta es, a futuro, llegar con algunos quesos al mercado brasileño explotando la cercanía de la frontera?

-Primero hay que poner la planta a punto. Está pensado exportar en algún momento, pero como parte de nuestros problemas, ese tiempo que la cooperativa estuvo prácticamente abandonada -un par de años dejó de elaborar quesos y se focalizó en leche pasteurizada-, provocó que la planta no resista una habilitación para la exportación hoy. Eso forma parte de lo que haremos con este proyecto que fue presentado al Fondo de Reconversión de la Industria Láctea. Es una deuda que tenemos con la planta desde que comenzamos a trabajar en esta nueva etapa y eso nos va a permitir, ponernos a mirar hacia Brasil.

-Como siempre sucede en estos casos ¿el problema será los volúmenes que pedirá ese gran mercado?

-Sí, para empezar son volúmenes altos. La planta está ubicada muy estratégicamente a 400 kilómetros de Montevideo y eso es un defecto o una virtud, porque estamos muy cerca de la frontera. Esa es una ventaja que nos permitiría acceder a los mercados cercanos. Rio Grande Do Sul es enorme. La ciudad más cercana a la frontera es Bagé, está a 50 kilómetros de Melo y pese a ser pequeña, tiene más habitantes que todo el departamento de Cerro Largo. Entrar en una cadena de supermercados de Rio Grande do Sul, que no es pensar en exportar en grande, demanda de partida un contenedor de quesos. Una vez que estemos recuperados miraremos a la exportación, hoy no está en la carpeta.

-Si tuviera que darle un mensaje a los productores remitentes a los trabajadores de la industria, por el esfuerzo que realizaron para evitar que la planta muriera ¿qué les diría?

-Agradecería una y otra vez el enorme esfuerzo que realizaron todos. Es que si la cooperativa logró salir de aquella crisis que fue muy importante, primero fue por el apoyo de todo el sistema político. También estuvo firme el apoyo de los productores y de los trabajadores. Estos últimos supieron resignar sus remuneraciones, porque quedaron para atrás algunos aumentos que preveía el Consejo de Salarios y hubo alguna rebaja transitoria en el sueldo. Hicieron un esfuerzo grande para que la planta no quebrara y se pudiera seguir produciendo hasta salir adelante. Fue un esfuerzo colectivo. Las cooperativas tienen la ventaja de contar una cierta resiliencia que surge de su constitución, que surge de que en realidad siempre hay recursos humanos que no estaban pero pueden aparecer, porque la cooperativa es de todos pero no es de nadie. Todos están orgullosos de pertenecer a la cooperativa y defenderla. Eso es lo que le da resiliencia y les permite recuperarse en momentos difíciles como lo hizo Coleme en años muy difíciles para le lechería. Mucho más para las empresas dedicadas al mercado interno.

-¿Cuándo se fundó Coleme?

-Es la más antigua del Uruguay y nació en 1932. Su origen está en Ley de 1930 para toda el país que apuntó a promover el consumo de leche pasteurizada en el mercado interno. La pasteurización de la leche es de principios de 1920.

-¿Qué sucedía entonces?

-Los médicos entiendan que la leche cruda, consumida mucho después de su ordeñe en las ciudades, era causa de una lista de enfermedades muy grandes que hay en esa época. Para promover el consumo de leche pasteurizada hay que hacer ese proceso y esa ley de 1930 le encomienda a las escuelas industriales (hoy UTU) que en cada capital departamental, arme una usina pasteurizadora de leche con el doble propósito de pasteurizar para el abasto interno. A su vez, eso sirve para formar gente que pueda ocuparse de ese proceso.

-¿La Escuela de Melo fue la pionera?

-Lo fue. Fue la primera que tomó el guante. El director reúne a los tamberos, que esa época eran muchos tamberos chicos que vendían leche cruda, la escuela compra la maquinaria y arma la usina pasteurizadora. Lo que quedaba era resolver quien ejecutaría la planta.

-Cómo se resolvió ese problema?

– En ese entonces se discutieron tres modelos. El primero era conseguir capitales privados para hacerse cargo de la empresa. El segundo que sea el Estado el que se ocupe de la gestión a través del Municipio y la última, es la cooperativa. Se terminó eligiendo esa última opción porque se entendió que permite la incorporación de nuevos tamberos, porque es de todos y no es de nadie.